Borusan Lojistik Genel Müdürü Kaan Gürgenç: “Şirket Satın Alma Sürecimiz Devam Edecek”

2002 yılında, iş hacminin yüzde 85 gibi ağırlıklı kısmı grup şirketlerine verdiği hizmetlerden oluşan, operasyonel yazılımı olmayan ve zarar eden bir şirket konumunda olan Borusan Lojistik, söz konusu tarihten günümüze hızla büyüdü. Geçtiğimiz günlerde Balnak’ı satın alarak da dikkatleri üzerine çeken şirket, çıtayı yükseğe koydu. Hedef; 2022’de dünyanın en büyük 10 kontrat lojistiği firmalarından biri olmak.

Borusan Lojistik Genel Müdürü Kaan Gürgenç, Balnak’ı satın almalarının bu yolda atılmış en önemli stratejik adımlardan biri olduğunu söylüyor.   

“2002’de zarar eden şirketin genel müdürüyken lider olmayı hedef olarak koyduk. ‘Ne eksiğimiz var, ‘ne fazlamız var, neyi yapmamız gerekiyor?’ diye attık bütün adımlarımızı” diyen Gürgenç, Balnak’ı satın alma süreçlerini ise şöyle anlatıyor: “Balnak satın alması, 2010 yılında yaptığımız planlamada, 2011-2015 yıllarını kapsayan süre için konuştuğumuz, planladığımız bir adımdı. Bu satın almaya kadar, diğer rakiplerimize kıyasla uluslararası taşımacılık alanında yoktuk. Türkiye içerisinde depolama, mikro dağıtım, katma değer yaratan hizmetler, gümrükleme gibi daha çok yurtiçine yönelik işler yapıyorduk. Bir taraftan bunu yaparken, diğer taraftan da Amerika, Hollanda, Cezayir, İran ve Birleşik Arap Emirlikleri’nde (BAE) Türkiye’de yaptığımız faaliyetlere benzer işleri kapsayan şirketler kurduk.”

“Bir şirketi satın almayı hedeflemek ve bunu becermek öyle çok yüksek oranlarda başarıyla biten işler değil. Biz birkaç şirketle birden görüşüyorduk. Daha sonrasında Balnak’ın satışa yönelik niyetiyle ilgili bilgi sahibi olduktan sonra, diğer görüşmelerimizi sonlandırıp, Balnak ile görüşmeye başladık. Bu süreci, başarıyla yönettik ve 3 ay içerisinde bitirdik” diyen Kaan Gürgenç, şöyle devam etti: “Hem satan hem satın alan için iyi bir anlaşma oldu. Ancak birleşme yoluna çıkan şirketlerin yüzde 80’inin de başarısız olduğunu belirtmek gerekiyor. O yüzden, biz üstümüze ne yük aldığımızı bilerek ve daha önce böyle bir deneyimimizin olmamasının eksikliğini de hissederek iki büyük danışman şirketle çalıştık. Stratejik entegrasyon konusunda The Boston Consulting, insan kaynakları ve kültür entegrasyonu konusunda da Ogers Berndston firmalarından hizmet alıyoruz. Dolayısıyla hem birleşmenin stratejisini hem de insana ve kültüre yönelik içeriği alabileceğimiz bir sistem oluşturduk. Tüm arkadaşlarım bu entegrasyon içerisinde 7/24 çalışıyor dersem abartılı olmaz. Bütün bu işi önceden yapmış insanlar, ‘zaman sizin düşmanınızdır, mümkün olan en kısa süre içerisinde entegrasyonun önemli bir kısmını geride bırakmanız gerekiyor’ diyorlar. Biz de kendimize 90 gün hedefi koyduk. Mart sonu itibariyle entegrasyonun önemli bir kısmını becermiş, beceremediğimiz kısmını da haritalamış, dolayısıyla kimin ne yapacağı, nasıl hareket edeceği belli olmuş vaziyette ilerlemeyi planlıyoruz. 2014’e geldiğimizde de artık tek takım, tek hedef, tek sistem haline gelmiş olacağız. Bu dönemde her iki şirket de birleşmeden bağımsız, kendi bütçeleriyle yönetiliyorlar. Her iki tarafta da yaklaşık yüzde 20’ler civarında büyümeler var. Dolayısıyla şu anda hem Borusan’ı hem Balnak’ı yönetiyoruz hem de entegrasyonu yönetiyoruz. Zor bir zamanı geride bırakıyoruz.”

“Başka şirket satın almaları da yaparak büyüyeceğiz”
Gelecekle ilgili çok umutlu olduklarını, özellikle böyle bir deneyimi yaşayıp, bu süreci geride bıraktıktan sonra Borusan Lojistik’in önünde yepyeni bir kulvar açıldığını ifade eden Gürgenç, “Bundan sonra da başka şirketleri satın alarak büyümeye devam edeceğiz. Bu şirket Türkiye’den de Avrupa’dan da olabilir. 2014’den sonra bu sürece giriyoruz. Bu sadece Borusan Lojistik’e yönelik bir yol değil. Önümüzde yer alan büyük şirketlere baktığımızda bu büyük şirketlerin de satın alarak büyüdüğünü göreceksiniz. Biz 30 milyon dolar cirodan 400 milyon dolar ciroya ulaşırken satın alma yapmadık. Tamamen organik yolla büyüdük. Satın almayla birlikte, 400 milyon dolardan bir anda 600 milyon dolara yükseldik. Bundan sonrasında da yine büyük satın almalar gerekiyor. Nedeni de büyük satın aldığınız zaman büyük verimlilik yaratıyor. Küçük aldığınız da küçük verimlilik. Her ikisinde verimlilik yaratmak için harcanacak çaba da nerdeyse birbirine eş değer. Bu çabayı harcayacaksam bundan maksimum değeri yaratacağım satın almaları yapmam lazım. Bundan sonra da sektörün içerisinde buna benzer satın almaları göreceğiz, görmek zorundayız” dedi.

“Sektörün olgunluk seviyesinin düşük olması, Türkiye’de satın almaların önünde engel”

Gürgenç’e göre Türkiye’de satın almaların önündeki temel engeler; sektörün olgunluk seviyesinin yüksek olmaması ve şu anda ikinci jenerasyonun iş başında olması. “Bu insanlar bu şirketleri kendi kurdukları için farklı bir duygusal bağla bağlılar. Söz konusu duygusallık zaman zaman mantıktan uzak beklentileri getirebiliyor. Bir müddet sonra mantık, duygusallığın önüne geçecek” diyen Gürgenç, beklentileri beklenen seviyede ortaya çıkarabilmek için ölçeğin mutlaka yakalanması gerektiğini vurguladı.

“Eminin hatalarımız olacak. Ama biz zaten hata yapmayan bir organizasyon yaratmaya çalışmıyoruz. Hata yapan, hatasından ders alan ve daha iyisini daha hızlısını yapan bir organizasyon yapmaya çalışıyoruz” diyen Kaan Gürgenç, Balnak’ın Borusan birleşmesinden sonra da ana değerlerinden uzaklaşmayacağını belirterek, şunları söyledi: “En temelde dikkat ettiğimiz şey, satın alan bir şirket olarak Balnak’ın iyi olan özellikleri, değerleri bizim için de çok önemli. Onları kaybetmemem gerekiyor, onları da sistemin içerisine sokup yeni bir resim yapmam gerekiyor. Onların rengi kırmızı Borusan’ın rengi kavuniçi. Kırmızı ve kavuniçinin ayrı ayrı durduğu bir yapı yerine, narçiçeği kıvamında yeni bir renk yaratıyor olmam gerekiyor. benim. Balak’ın içerisine biz çok net, satın aldıktan sonra gördük ki 2007’de Balnak İzmir Lojistiği satın Şirketin içerisine girdiğinizde her ne kadar Balnak’ı alsak da aslında iki tane şirket aldığınızı görüyorsunuz. İzmir Lojistik ile Balnak, Balnak markası içinde su ve zeytinyağı gibi ayrı. Dolayısıyla birleşme süreci üzerinden 5 yıl geçtikten sonra şirketin içerisinde Borusanlılar ve Balnaklılar ayrımının olmaması gerekiyor. 2014 yılında artık bir takım haline geleceğiz.”

“Satın alacağımız şirket Türkiye’deki büyüklerden biri de olabilir”

Balnak satın almasından sonra lojistik anlamında her şeyi yapan bir şirket konumuna geldiklerini, bu sayede, eksik olan uluslararası taşımacılık alanında da ağırlıklı olarak hizmet vermeye başladıklarını söyleyen Gürgenç, “Ülkelerin içerisinde depolama, dağıtım, katma değer yaratan hizmetler, gümrükleme yapıyoruz ve ülkeleri birbirine bağlıyoruz. Dünyanın en büyüklerinden biri olmayı hedeflediğimiz için bu satın almayı gerçekleştirmemiz gerekiyordu. Dolayısıyla bundan sonra satın alma sürecimiz bu kapsamda olacak. Bu; yoğunlaşmak istediğimiz ülkelerin birinde şirket satın alma şeklinde ya da Avrupa’nın kendi içerisinde dağıtıma yönelik şirket satın alması ya da Türkiye’deki büyüklerden biri de olabilir. Yaratmak istediğimiz stratejik değer doğrultusunda iki-üç sene içerisinde bunu gerçekleştireceğiz” dedi. 

Girdikleri ülkelerde yüzde 100 Borusan lojistik sermayeli şirketler kurduklarını, yabancı ülkelerde bunu sıfırdan yapabilme becerisine sahip olduklarını ifade eden Gürgenç, “Sıfırdan yapma becerisine sahipken gidip de Cezayir’de bir şirket satın almak bizim açımızdan cazip değil. Türkiye’deki şirketimizi belirli bir büyüklüğe getirdiğimiz için, Türkiye’de bir şirket satın aldığınızda çok ciddi bir değer yaratabiliyorsunuz. Dolayısıyla önünüzdeki 2 sene içerisinde yaptığımız şirket satın almasıyla değer yaratıp yaratamadığımızı da görmüş olacağız. Önce aldığımızdan değer yaratabildiğimizi göstermemiz gerekiyor” diye konuştu.