TEDARİK zinciri yönetiminde ‘inovasyon’ konusunun tartışıldığı 12. Lojistik Yönetimi Zirvesi, 7-8 Nisan 2010 tarihleri arasında Conrad Hotel’de gerçekleştirildi. Borusan Lojistik sponsorluğunda HRdergi tarafından düzenlenen ve sektör profesyonellerini biraraya getiren organizasyonda inovasyonun tedarik zincirinde uygulanmasının rekabet gücünü artırmadaki önemi üzerinde durularak, tedarik zincirindeki yeni modeller üzerinde de duruldu.
Zirve Başkanı olarak bir konuşma yapan Bahçeşehir Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanı Prof. Dr. Şükran Kadıpaşaoğlu, tedarik zinciri kavramı ve gelişimi üzerinde durarak en iyi tedarik zinciri uygulamaları ile ilgili örnekler aktardı.
Tedarik zinciri kavramının son 20-25 yılda daha fazla konuşulmaya başlanmasına rağmen tedarik zincirinde bugün kullanılan teknikler, metodlar, teknolojilerin ise yüzyıllar önce geliştiğine dikkat çekerek, tedarik zincirinin kendisinin ise binlerce yıldır var olduklarını belirtti. İpek Yolu ve Baharat Yolu’nu tedarik zincirinin örnekleri olarak açıklayan Kadıpaşaoğlu, “Sonrasında Amerika Kıtası’nın keşfi ve oradaki malların Avrupa’ya gelmesi ile devam ediyor tedarik zincirinin tarihi. Daha sonra ticaretten sanayiye geçişi görüyoruz ve seri üretim ve seri dağıtıma ihtiyaç doğuyor. Seri üretimin gerektirdiği insan gücünü yönetim için yönetim teorileri geliştiriliyor. Petrolun kullanımı ile boru hatları geliyor ve bu gün yaşadığımız aslında bilgi devrimi çağı. İletişim ve bilgi teknolojilerinin sonuçlarını şirketlerde tedarik zincirlerinde görüyorsunuz. Hala ham maddeler için yapılan mücadeleler günümüzde politik sınırları da değiştiriyor” diye konuştu.
Dell, Wal-Mart ve Toyota’yı bugünkü tedarik zinciri bilincinin oluşmasında rol oynayan üç önemli firma olarak gösteren Kadıpaşaoğlu, bu üç firmanın da yeni bir teknoloji geliştirmeden, yeni bir buluş gerçekleştirmeden, tamamen tedarik zincirinin yenilikçi tasarımı ve kullanımı ile bugünkü durumlara geldiklerini söyledi.
Tedarik zinciri uygulamalarının başarılı bir şekilde yapılması için entegrasyon, koordinasyon ve optimizasyonu üç ana unsur olarak gösteren Kadıpaşaoğlu, şunları söyledi: “Entegrasyonu iç ve dış entegrasyon olarak ikiye ayırıyoruz. Değişik birimlerinin aynı dataya bakarak aynı amaca yönelik çalışması iç entegrasyon, firmanın iş birliği yaptığı şirketlerle entegrasyonu ise dış entegrasyondur. Bu şirketlerle entegrasyon yapmak ve tedarik zincirinin görünürlüğünü artırmak yeterli olmuyor, bir de koordinasyon gerekiyor. Koordinasyon birlikte karar vermek ve birlikte adım atmaktır. Optimizasyon ise iletişim teknolojisiyle mümkün oluyor. Verilecek bir sürü karar içinden en iyisini seçmek sadece tecrübe ile mümkün değil. Çünkü tedarik zincirleri artık çok daha geniş bir coğrafyaya yayılmış. Dolayısıyla arz ve talep dengelerinin belirleneceği envanterin süre ve miktarı, yedek kapasite, dağıtımın nasıl yapılacağına karar vermek zor iş. Dolayısıyla karar destekleyici optimizasyon teknolojilerine ihtiyaç var. Başarılı firmaların hepsi bu teknolojileri bir şekilde kullanıyorlar. Bunların yanında tedarik zincirinin risk yönetimi de önemli bir kavram haline geldi. Risk yönetimim amacı ne gibi aksiliklerin olabileceğini tahmin edebilecek hale gelmek ve olduğu zaman ne gibi bir plan gerekir. Risk yönetimi hiç akla gelmeyen bir aksaklıkta da çabuk tepki verebilme becerisinde de yardımcı olur.”
Büyümeyi tetikleyecek en önemli öğe: Inovasyon
Borusan Lojistik Genel Müdürü Kaan Gürgenç ise ‘In...’ başlıklı konuşmasında, iş dünyasında ve lojistik sektöründe yenilikçiliğin yeri ve önemine değindi. Kaan Gürgenç, araştırmalara göre insan beyninin kalıplar halinde öğrendiğini belirterek, bunun birçok avantajı olmakla birlikte aynı zamanda inovasyonun önündeki en önemli düşünce engellerinden biri olduğunu söyledi.
Bu düşünce tarzının değiştirilmesi için büyük çaba sarf edilmesi gerektiğini ifade eden Gürgenç, “Hayatımız boyunca öğrendiğimiz şeyler derin izler bırakıyor. Oysa yeniliğe açık olabilmek için derin izlerden çıkmak gerekir” dedi.
İnovasyonun farklı tanımları olmasına rağmen hepsinin ortak noktasının şimdiye kadar yapılmamış yeni bir şeyden bahsettiğini ifade eden Gürgenç, inovasyonun şirketlerde iş süreçlerinde, ürün /hizmetlerde ve iş modelinde kullanıldığını kaydetti.
“Bir şirketin vizyonu yoksa, bu vizyonu strateji ile görünür hale getirmemişse ve para, zaman gibi kaynakları ayıramıyorsa inovasyona ulaşması zordur” diyen Gürgenç, üst düzey yöneticilerin yüzde 70'inin inovasyonu gelecek 5 yılda büyümeyi tetikleyecek en önemli alanlardan biri olarak gördüklerini, yüzde 65'inin inovasyon yönetiminden memnun olmadığını ve yüzde 94'ünün inovasyonun en önemli tetikleyicisi olarak kurum kültürü ve insanı tanımladıklarını aktardı.
Inovasyonu engelleyen faktörlerden de söz eden Gürgenç, “Bizim işimizde inovasyon olmaz. Bu en fazla duyacağınız şeydir. Biz lojistikçiyiz, biz bakkalız, biz boru üreticisiyiz bizim işimizde inovasyon olmaz deniyor. İkinci önemli yanlış da ‘Biz işimizi iyi yapıyoruz’ düşüncesi. Inovasyon için para harcamak gerekiyor ve firmalar böyle bir bütçeleri bulunmadıklarını da söylüyorlar. Üst kademe yöneticiler ayrıca konfor alanının terk etmek istemeyen yöneticileri de inovasyona en önemli engel olarak da gösteriyorlar. Çalışanlar ise inovasyonu engelleyen faktörler olarak; başarısızlığa düşük tolerans, düşük risk toleransı, girişimciye kısıtlı bütçe, kısıtlı Ar-Ge, bilgiye ulaşamama, yeniliğe yetersiz ödül gibi nedenleri gösteriyorlar” şeklinde konuştu.
Diğer bir konuşmacı olan WAM Systems Müşteri İlişkilerinden Sorumlu Başkan Yardımcısı Mark James, ‘Tedarik Zinciri İnovasyonu: İnsan, Süreç ve Teknolojilerin Ötesinde’ başlıklı bir sunum gerçekleştirdi.
Tedarik zincirinin performansından müşteriler ya da teknolojinin değil çalışan insanların sorumlu olduğunu vurgulayan James, insanların karar vererek performansı etkilediklerini ancak elinde bilgi olmayan insanların tahminlerde bulunmak zorunda kalacakları için çalışanlara doğru ve zamanında bilgi verilmesi gerektiğinin altını çizdi
Ali Erdoğan:“Hızlı çözümler en pahalı çözümlerdir”
Kraft Foods Türkiye Üretim Müşteri Hizmetleri ve Lojistik Direktörü Ali Erdoğan da yalın üretim konseptinin tedarik zincirinin diğer alanlarında uygulanması üzerinde durarak Lean ve SMED modelleri ile ilgili bilgi aktardı.
Müşterinin siparişi vermesinden firmanın parayı tahsil ettiği noktaya kadarki zaman akışına bakarak katma değeri olmayan faaliyetleri/maliyetleri kaldırarak süreci kısaltma olarak Lean’ı tanımlayan Erdoğan, Lean’ın fazla işleme, fazla üretim, nakliye, hareket, stok, hatalı üretim ve beklemelerden kaynaklanan kayıpları ortadan kaldırdığını belirtti.
SMED’in ise ürün değişimlerinin 10 dakikanın altında yapılması için geliştirilen bir yöntem olduğunu ifade eden Erdoğan, böylece ürünlerin daha sık aralıklarla üretilmesinin sağlandığını açıkladı.
Firmada yaşanacak sorunların çözümünün yüzde 80’inin rasyonel, yüzde 20’sinin yaratıcılık olduğunu belirten Ali Erdoğan, ana sorunu çözmek için birçok değişik argüman kullanıldığını söyledi. Ana sorunu çözmenin sorunun tekrarını önleyeceğini ifade eden Ali Erdoğan, kriz dönemlerinde sorunların çözümü için de şunları söyledi: “Kriz döneminde öncelik genellikle sorunun hızlı giderilmesini verilir. Yukarıdan aşağıya çözüm baskısı yapılır. En verimli değil en hızlı çözümler öne çıkar. Ancak hızlı çözümler genellikle en pahalı çözümlerdir. Daha fazla eleman, daha fazla para ve uzun çalışma saatleri gerektirir. Ancak sorun giderildikten sonra verimsizlik devam eder ve hatta ileriye taşınır.”
Sorunların çözümü için kullanılması gereken yöntemlere de değinen Erdoğan, yerinde izleme ile sorunlara çözüm getirmenin öneminden söz ederek, iş nerede yapılıyorsa oraya gidilmesi gerektiğini, sadece izleyerek bile probleme harcanacak paranın engellenebileceğini aktardı. Bunun yanında kontrol sayısının artırılmasının hata sayısının da artmasına yol açabileceğine dikkat çeken Erdoğan, iş akışında hata olduğu durumlarda kontrol ve adam sayısı artışına başvurulduğunu ancak kontrol noktasının ve kaynak sayısının fazlasının sorunun temel kaynağı olabileceğine dikkat çekti.
“Ben Lean’ı bir proje olarak görmüyorum. Lean proje değildir. Asıl olan sürekliliktir” diyen, Erdoğan, sözlerini şu önerilerle noktaladı: “İşin yapıldığı yerde zaman geçirin. Pahalı ve karmaşık çözümlere evet demeden önce düşünün. Tekrar eden küçük hataları önemseyin, sorunları ekip çalışması ile çözün ve sistemin çalışmasını kişilere bağımlı hale getirmeyin.”
Osman Doğrucu:“Lojistik maliyetlerinin yüzde 60’ını nakliye oluşturuyor”
Organizasyonun bir diğer konuşmacısı da Tesco Kipa Dağıtım Direktörü Osman Doğrucu’ydu. Perakende lojistiğinde en iyi tedarik zinciri ve dağıtım merkezine sahip olmak için temel başarı faktörlerinden bahseden Doğrucu, Türkiye’de nakliye maliyetlerinde tasarruf ve sevkiyat kalitesini artırmak için yeni nakliye politikalardan söz etti.
Tedarikçi ilişkilerini ve sorunlarını yöneten bir departmana sahip olunması, sipariş, stok ve tahminlerden merkezi tedarik zinciri departmanının sorumlu olması, tedarik zinciri yönetimi ve dağıtım merkezinin uyum ve koordinasyon içinde çalışması, uygun ve doğru yazılımı kullanmak, istikrarlı yönetim desteği, iyi bir dağıtım merkezi için gerekli olan her türlü yatırımı yapmanın kritik başarı faktörleri olduğunu belirten Doğrucu, kurulan tedarik zinciri ve dağıtım merkezinin tedarikçilerle birlikte kazan-kazan prensibine uygun çalıştırılması gerektiğini söyledi.
Doğrucu, genel lojistik maliyetlerinin yüzde 50-60’ını nakliyenin oluşturduğunu söyledi.
Türkçe karakter kullanılmayan ve büyük harflerle yazılmış yorumlar onaylanmamaktadır.